Coachs agiles : les dommages collatéraux dont personne ne parle
J'ai rouvert un cahier de 2022 et j'ai compté. Des coachs présents ce jour-là, une seule est encore à son poste. L'agile n'a pas échoué : le système a consommé ceux qui le portaient.
27 octobre 2022 ; dans mon cahier de notes, la séance de ce jour-là occupe trois pages. Six prénoms dans la marge, un rendez-vous dans une salle chargée des ateliers et de la mémoire de plusieurs centaines d’agilistes passés par là ; un lieu d’exploration, un lieu chargé, un lieu témoin d’expériences et d’innovations… mais un lieu dans un bâtiment qui n’existe plus aujourd’hui : le monde change, naturellement.
Dans cette salle qui semblait chaotique mais qui était surtout pleine de dessins et d’idées motivantes, le groupe des coachs de transformation au travail : dense, chaleureux, traversé de rires et de désaccords féconds — un de ces moments que les collectifs de coachs savent produire mieux que personne.
J’ai rouvert ce cahier, et j’ai compté.
Des professionnels présents ce jour là, une seule est encore à son poste aujourd’hui. Une seule continue de croire en sa mission. Les autres sont partis : vers un métier plus classique, vers une retraite anticipée, vers le code, vers l’intelligence artificielle, … bref, vers ailleurs.
Que s’est-il passé entre ce 27 octobre 2022 et aujourd’hui ? D’où venait notre enthousiasme, et était-il naïf ? Qu’est-ce qui s’est abîmé exactement — et pourquoi personne ne l’a vu s’abîmer ? Et que font ceux qui restent ? C’est le chemin de cet article. Il est plus sombre que le précédent, mais je le crois nécessaire.
Une précision avant de commencer, parce qu’elle engage le cœur de mon métier : les scènes qui suivent sont recomposées. Aucune n’est attribuable à une personne ni à une organisation précise. Chacune, en revanche, est vraie plusieurs fois.
Souvenez-vous de l’élan
Il faut se rappeler ce que c’était, l’arrivée dans ce métier. Je revois un jeune coach découvrir l’agilité à l’échelle en 2019 et s’enflammer pour le projet : transformer des collectifs entiers, pas seulement des équipes. Je revois un autre faire de la transmission de sa passion une seconde carrière, après vingt ans de technique. Je nous revois, dans les grandes salles des PI Plannings, fatigués et fiers.
J’y étais. J’y ai cru. Par endroits, j’y crois encore.
Et soyons honnêtes — parce que réécrire l’histoire serait le premier des dommages : des choses ont réellement marché. Des dizaines d’équipes ont appris à travailler ensemble, à livrer par incréments, à parler à leurs utilisateurs. Des managers ont découvert qu’on pouvait piloter autrement. Ce n’est pas rien, et ceux qui l’ont vécu le savent.
Alors pourquoi, des coachs présents en octobre 2022, ne reste-t-il qu’une personne ?
La fuite mémoire
En informatique, il existe un défaut discret et redoutable qu’on appelle la fuite mémoire — memory leak, en anglais : un programme qui, à chaque opération, réserve un peu de mémoire et oublie de la libérer. Aucune fuite, prise isolément, ne pose problème. Le programme fonctionne, les tests passent, tout le monde est content. Puis un jour, sans événement déclencheur apparent, le système s’effondre. Le crash paraît soudain. La courbe, elle, était linéaire depuis le début.
Je ne connais pas de meilleure image pour ce qui est arrivé aux coachs agiles.
Chaque mission difficile laisse dans un coach un résidu qui ne se libère pas : un dilemme de loyauté jamais déposé, une équipe quittée trop tôt, une promesse que le système n’a pas tenue. Aucun de ces résidus ne l’empêche de fonctionner. Mais rien ne les libère. Et personne — c’est le point — ne monitore cette mémoire-là.
Les dommages visibles, d’abord. Ceux-là, les organisations savent les compter, quand elles veulent bien les compter : les départs, les arrêts, les reconversions subies. Dans une même direction, j’ai vu deux trajectoires se répondre. Un coach qui, après des années à défendre ses équipes dans les conflits de politique interne, usé par les réorganisations incessantes et les stratégies contradictoires, est retourné à un métier plus classique. Un autre qui a choisi de redevenir développeur — et de ne plus jamais chercher à transformer quoi que ce soit. Il y a aussi le corps qui parle : des douleurs qui obligent à aménager un poste de travail, des arrêts maladie qui s’allongent, un burnout qui ne dit son nom qu’après coup.
Les dommages de posture, ensuite. Invisibles dans un reporting, dévastateurs pour la qualité. La coach débordée qui absorbe trop de demandes parce qu’il n’y a plus assez de coachs pour les porter. Celle qui se replie et laisse passer la tempête. Celui qui s’interroge, désorienté : que dois-je faire quand on ne me demande plus d’accompagner, mais de conseiller — de livrer une feuille de route plutôt que d’accompagner ? Et puis il y a celui-ci, que je ne peux pas oublier : un train en conflit interne depuis un an, des livraisons qui échouent en production, des cellules de crise qui n’aboutissent pas. Le coach répétait depuis le début que le nœud était la posture managériale — celle des managers autour du train, pas dans le train. On a préféré externaliser le produit. Il a écourté sa mission, avec ces mots que je rapporte de mémoire : il voyait bien qu’il ne servait plus à rien.
Les dommages identitaires, enfin. Ceux dont on ne parle à personne — d’où le titre de cet article. Une coach me confie, en substance : comment aider les managers à trouver du sens, quand je n’en trouve plus moi-même ? Un autre, unanimement apprécié, dont les accompagnements produisaient des déclics visibles, perd malgré tout le sens de ce que nous faisions — et se protège en partant plus tôt que prévu. Un troisième résume l’état du champ d’une phrase que je ne peux pas citer telle quelle dans un article professionnel, mais dont la version polie serait : partout, l’agilité semble morte, et l’avenir de mon travail avec elle. Et il y a la formule la plus nue que j’aie entendue (et notée) : la perte de l’envie — de quoi que ce soit.
Leur mémoire ne se libérait plus. Personne ne regardait cette métrique. Le crash a paru soudain.
Le point de bascule
Puis le marché a corrigé, brutalement. En janvier 2023, une grande banque américaine supprime d’un coup plus d’un millier de postes de sa filière agile — Scrum Masters, coachs, delivery leads. D’autres suivent, plus discrètement. Au Royaume-Uni, les missions de coaching agile se réduisent de près des deux tiers en deux ans. Et partout, le même mouvement : les organisations qui coordonnaient la transformation sont dissoutes, « on » décrète que l’agilité est mature partout et qu’il n’est plus nécessaire de fournir des efforts de transformation. Résultat, les effectifs de coachs agiles fondent — des deux tiers, là aussi — et l’on demande à ceux qui restent de justifier leur valeur ajoutée, trimestre après trimestre, tout en réduisant leur mandat au périmètre le moins transverse possible.
Le discours a suivi le marché. Jurgen Appelo — l’auteur de Management 3.0, l’un des visages historiques du mouvement — a signé fin 2024 ce qui ressemble fort à une nécrologie : l’agile en dissolution, les certifications mortes, l’industrie du conseil ayant subverti la promesse initiale. Il ne dit pas que l’agile a échoué ; il dit que la marque est morte, et il constate au passage, presque en incise, les licenciements massifs et l’amertume qui déborde des réseaux. Le débat qui a suivi — l’agile est-il mort, ou a-t-il gagné en devenant invisible ? — occupe la communauté depuis.
Mais laissez-moi vous raconter une dernière scène avant de prendre position. Un train de cinquante personnes, soudées, dynamiques, qui avaient appris en deux ans à réellement bien travailler ensemble — le genre de collectif que toutes les transformations rêvent de produire. Il a été dissous. Non parce qu’il échouait : parce qu’un cas d’usage majeur a été rejeté en comité d’investissement, et que le budget est tombé avec. Les équipes sont toujours là. Elles maintiennent l’application, en autonomie, comme on le leur a appris. Il n’y a simplement plus d’évolution, plus de produit, plus d’avenir.
Ce train n’a pas échoué. On l’a arrêté.
Alors, non : l’agile n’a pas échoué. Le système a consommé ceux qui le portaient — puis, constatant leur absence, il a appelé cela un échec de méthode.
Ce que font ceux qui restent
Que font ceux qui restent — et ceux qui sont partis ? Ils inventent, chacun, une réponse. L’un transmet encore sa passion dans des meetups, bénévolement. Un autre s’est reconverti vers les projets d’IA — et retrouve, sans toujours le nommer, les mêmes injonctions paradoxales qu’il fuyait ; mais ce sera un de mes prochains articles. D’autres sont retournés au code, à la technique, à ce qui ne trahit pas. Certains tiennent, et continuent de croire à leur mission — il en faut, et je les admire. D’autres encore ont construit leur armure : le cynisme protège efficacement, au prix exact de ce qui faisait leur valeur.
Toutes ces réponses sont dignes. Aucune ne suffit. Le codéveloppement entre pairs bute sur une limite structurelle : les pairs sont dans le même système, ils n’en voient pas les angles morts. La thérapie soigne la personne, pas la pratique. Et le retrait protège de tout — y compris de ce qu’on aimait.
Une coach, découvrant tardivement la supervision, m’a dit un jour son étonnement : elle n’imaginait pas que cet espace pouvait servir aussi à ça — aux états d’âme professionnels, pas seulement aux situations techniques. Elle avait porté seule, pendant des années, ce qui aurait pu être déposé. C’est peut-être la phrase qui m’a le plus appris sur ce que nous n’avons pas su offrir à cette génération de coachs.
L’équipe de 2022
Je repense à ce groupe de coachs du 27 octobre 2022, et je vois bien que la dernière survivante de ce groupe continue de croire en sa mission, et elle a raison d’y croire. Ceux qui sont partis n’ont pas échoué — ils se sont protégés, avec les moyens qu’ils avaient, dans un système qui ne leur en offrait pas d’autres.
Les dommages collatéraux d’une transformation ne figurent dans aucun bilan. Ils ont pourtant un coût, et nous commençons à peine à le compter.
Et vous — qu’avez-vous vu s’abîmer, autour de vous, que personne n’a nommé ? Les réponses m’intéressent, en commentaire ou en message.
Clément Roques — docteur en informatique, 25 ans de systèmes d’information, coach de transformation, superviseur certifié de professionnels de l’accompagnement.